Esta lectura sobre la historia hasta hoy de Sherwin Williams, que pongo en español, me ha parecido una historia muy interesante, de una de las pocas compañías que cotizan en bolsa y tienen más de un siglo de antiguedad:
Una de las empresas más exitosas de Estados Unidos, que no ocupa muchos titulares, es Sherwin-Williams, la mayor empresa de pinturas del mundo, con sede en Cleveland (Ohio) desde hace 151 años.
Los comienzos
En 1866, Henry Sherwin, de veinticuatro años, invirtió los ahorros de toda su vida, 2.000 dólares en montar una empresa local de venta de pinturas al por mayor. Cuatro años más tarde (1870), convenció a dos amigos, Williams y Osborn, para que cada uno aportara 15.000 dólares y se convirtieran en socios a partes iguales con él para hacerse cargo del negocio al por mayor y añadir una tienda al por menor. Se llamaron Sherwin, Williams & Co.
En el primer año facturaron 422.391 dólares. En la época, era una cifra importante, el equivalente a casi 9 millones de dólares en 2021.
Henry Sherwin era el alma mater de la empresa, estaba obsesionado con la pulcritud y la organización. Tanto que incluso comprobaba si había polvo detrás de la maquinaria y debajo de los escritorios. Cualquier signo de desorden podía hacer que un empleado perdiese su trabajo. Pero se empeñaba en hacer grande el negocio, a diferencia de la estrategia que seguían los miles de distribuidores de pintura de todo el país.
En una época en la que las pinturas se mezclaban a mano a partir de pigmentos crudos, cargas y otros ingredientes, Sherwin y sus socios se concentraron en fabricar las mejores pinturas y cobrar el precio completo por ellas. Y estaban comprometidos con el crecimiento.
Tras el primer año comenzaron a fabricar sus propias pinturas. Compraron una antigua tonelería (para la fabricación de barriles) de la principal empresa de John Rockefeller, Standard Oil of Ohio, en el río Cuyahoga, en el corazón de Cleveland. Fabricaron 450 libras de pintura utilizando 83 fórmulas diferentes.
El despegue
En 1874, la empresa empleaba a veinte personas. En 1875 se lanzó la primera pintura premezclada de la empresa, lo que supuso un gran avance, y en 1880 se abrió una sucursal en Chicago. La empresa se constituyó como Sherwin-Williams en 1884.
En los años siguientes, Sherwin-Williams continuó su expansión geográfica, aprovechando el emergente sistema ferroviario. y lideró la industria con nuevas innovaciones. Encontró nuevos mercados, la empresa produjo pinturas para coches de caballos, vagones de ferrocarril y aperos de labranza. Incluso fabricaba sus propios botes de pintura. Todo este crecimiento se financió con los beneficios, evitando el endeudamiento. Henry Sherwin siguió siendo la persona clave, primero como presidente y luego como presidente del consejo de administración, hasta su muerte en 1916. (Sherwin también fue responsable del primer uso del logotipo “Covers the Earth”, uno de los más reconocidos en el mundo).
En la Primera Guerra Mundial, Sherwin-Williams ya era el mayor fabricante de pintura del mundo. Para entonces, la empresa tenía aproximadamente el mismo tamaño que Standard Oil de Ohio, la Brunswick Company o la poderosa National Cash Register Company de Dayton, Ohio.
En 1917, Sherwin-Williams adquirió la empresa de pinturas Martin-Senour de Chicago, una marca que todavía se utiliza en la actualidad. La empresa también se expandió al extranjero. Entre 1900 y 1919, los ingresos de Sherwin-Williams pasaron de 2,3 millones de dólares a 34,2 millones, generados por 600 productos diferentes. La primera venta de acciones al público tuvo lugar en 1920.
El hombre que impulsó este crecimiento fue Walter Cottingham, presidente desde 1909 hasta 1922, que entró en la empresa cuando adquirieron su empresa de pinturas canadiense, una de las muchas adquisiciones. Cottingham era un maestro de las ventas y predicaba la importancia del entusiasmo a la creciente fuerza de ventas de la empresa. Desarrolló sistemas de incentivos, eslóganes, canciones de la empresa y manuales que cubrían todos los aspectos de las ventas. Sherwin-Williams realizó campañas publicitarias a nivel nacional, incluyendo vallas publicitarias, revistas y, más tarde, la radio. Debido a la calidad de los productos, las pinturas de la empresa se vendían a menudo a un precio considerablemente superior al de los productos de la competencia.
Para los ajenos, el negocio de la pintura puede parecer sencillo. Pero los “revestimientos”, como se denomina la industria, son muy complejos. Cada pintura, barniz, laca, acabado y tinte debe adaptarse a su uso previsto. Los revestimientos que se adhieren al metal son diferentes de los que se adhieren a la madera. Los que se utilizan en los interiores de las casas son muy diferentes de los que funcionan en los exteriores de los automóviles. Sherwin-Williams abrió laboratorios de investigación para averiguar la mejor fórmula para cada aplicación. Desarrollar pinturas para los exteriores de los aviones fue un reto especial, dado que esas superficies se expanden y contraen al experimentar temperaturas extremas. Sherwin-Williams se convirtió en una importante fuente de pinturas para automóviles y aviones.
La química de las pinturas también cambió radicalmente a principios del siglo XX. En la Primera Guerra Mundial, se cortó el suministro de colorantes y otros ingredientes críticos de la gran industria química alemana. Toda la industria estadounidense se apresuró a crear sustitutos sintéticos, lo que también redujo el coste de los ingredientes de las pinturas. Los nuevos plásticos dieron lugar a la creación de pinturas a base de látex y otras. Sherwin-Williams estuvo a la vanguardia de todos estos desarrollos.
La Gran Depresión golpeó duramente a la empresa, al igual que a otras compañías. Sin embargo, en 1939, cuando los ingresos de la empresa alcanzaron los 95,8 millones de dólares, el negocio se había recuperado.
De 1940 a 1960, Sherwin-Williams fue dirigida por Arthur Steudel, quien introdujo libros de gran tamaño que mostraban a los clientes cómo podrían quedar las habitaciones con diferentes esquemas de color, junto con fichas de pintura para llevar a casa. La empresa contaba con una gran imprenta, que en 1959 produjo 500.000 “Guías de Armonía del Color” y 12 millones de ejemplares de la revista Home Decorator de la empresa.
En 1941, Sherwin-Williams introdujo la pintura Kem-Tone, que sólo requería una capa y se secaba en una hora. El nuevo producto fue un gran éxito, superando rápidamente las ventas de todos los demás productos que fabricaba la empresa. En 1945, se habían vendido 37 millones de galones y en 1955, 100 millones de galones. Otro nuevo producto fue el “Roller-Koater”, uno de los primeros rodillos de pintura y otro gran éxito para la empresa.
La Segunda Guerra Mundial generó una demanda de pintura para el ejército. Sherwin-Williams llegó a operar una fábrica de bombas por encargo del gobierno, por su reputación como fabricantes destacados. 2.700 hombres y mujeres de la empresa sirvieron en las fuerzas armadas.
Después de la guerra, el gran boom inmobiliario de los años 50 dio lugar a una de las mejores épocas de la historia de la empresa. Las nuevas fábricas y las innovaciones de productos continuaron a buen ritmo. En 1964, cuando las acciones de Sherwin-Williams comenzaron a cotizar en la Bolsa de Nueva York, la empresa contaba con 1.850 sucursales y 33.000 distribuidores. Los ingresos de ese año ascendían a 313,5 millones de dólares y los beneficios a 17 millones, lo que convertía a Sherwin-Williams en una de las doscientas mayores empresas industriales estadounidenses, más que Gillette, Merck, Xerox o Pepsi-Cola.
La caída
El auge de la posguerra también trajo consigo innovaciones en el comercio minorista y otras fuerzas que no fueron favorables para la empresa. A principios de la década de 1960, comenzó l fenómeno de las tiendas de descuento: Kmart, Target y Walmart abrieron sus primeras tiendas en 1962. Históricamente, Sherwin-Williams pudo fijar los precios a los que los minoristas vendían sus productos, pero los cambios legislativos permitieron a los minoristas vender a cualquier precio. Las tiendas de descuento a veces vendían los productos de la empresa a mitad de precio para impulsar el tráfico, y aplastaban los márgenes de beneficio de los distribuidores de Sherwin-Williams y de sus propias sucursales.
Al mism o tiempo, tras años de caída de los precios de los ingredientes, la inflación aumentó, elevando el coste de fabricación de la pintura. Los costes de la mano de obra también aumentaron. El aumento de los revestimientos de aluminio para las casas supuso otro reto para el mercado tradicional de la pintura. Los ingresos de Sherwin-Williams se estancaron y los beneficios empezaron a disminuir.
En su lucha por recuperar el equilibrio, la nueva dirección probó una serie de estrategias. Se aceleró la inversión en nuevas plantas para sustituir las instalaciones obsoletas. Se construyó un nuevo y gran centro de investigación. Se probaron tiendas mucho más grandes, llamadas “Decorating World”, con muchos más productos para los aficionados al bricolaje, pero resultaron ser demasiado complejas para su funcionamiento, ya que estaban fuera del ámbito de la empresa. Se hicieron mas adquisiciones, algunas de ellas muy por encima de la experiencia de la empresa. La empresa incluso abandonó el famoso logotipo “cubre la tierra”, gastando 15 millones de dólares en el “rebranding” y la introducción del nuevo logotipo.
Para financiar todas estas actividades, Sherwin-Williams se endeudó por primera vez en su historia. 1977 fue el primer año en llegar a ventas de mil millones de dólares pero también dio lugar a la primera pérdida de 8 millones de dólares, frente a los beneficios anuales de 15-20 millones de dólares de los años 60. Por primera vez, no se pagaron dividendos a los accionistas. La deuda a largo plazo ascendía a 197 millones de dólares. Según sus propios ejecutivos financieros, Sherwin-Williams estaba al borde de la quiebra.
El renacimiento
En estado de pánico, en enero de 1979, el Consejo de Administración de la centenaria empresa incorporó a un nuevo líder, John Breen. Breen era el primer jefe en la historia de la empresa que procedía de fuera de la misma (y de la industria de la pintura), ya que había sido ejecutivo de la empresa de baterías y defensa Gould de Cleveland. Breen trajo consigo a otros ejecutivos clave, especialmente en finanzas y planificación estratégica. Breen y su nuevo equipo introdujeron en la empresa normas de productividad más estrictas. Se descentralizó la autoridad y se reorganizó en centros de beneficios, cuyos responsables debían obtener resultados. Se revisaron todos los aspectos del negocio y se vendieron muchas partes. Muchos de los ejecutivos que llevaban mucho tiempo en la empresa dimitieron o fueron despedidos. La transición no fue fácil.
El nuevo liderazgo no fue perfecto. En 1981, Sherwin-Williams compró la principal cadena de farmacias de Cleveland, Gray Drug, por 55 millones de dólares, pensando que el negocio de las farmacias durante todo el año equilibraría la dependencia de la empresa del negocio de la pintura en clima cálido. (Las adquisiciones en campos radicalmente distintos, que alcanzaron su punto álgido en la moda de los “conglomerados” de los años sesenta y setenta, estuvieron motivadas en parte por la intensificación de la acción antimonopolio del gobierno federal, que a menudo prohibía a una empresa comprar compañías del mismo sector). Gray Drug fue vendida posteriormente a Rite Aid.
Pero, con el tiempo, las partes más rentables de Sherwin-Williams se potenciaron y ampliaron, y las partes débiles se vendieron. Se recuperó el antiguo y clásico logotipo. Los beneficios comenzaron a aumentar. Se pagó la deuda y se reanudaron los dividendos.
La marca de pintura Sherwin-Williams dejó de venderse en las tiendas de la competencia; pasó a estar disponible exclusivamente en las tiendas minoristas de la propia empresa (que son propias, no franquiciadas). Por primera vez en la historia de la empresa, sus tiendas minoristas pasaron a ser significativamente rentables, y se abrieron hasta 100 nuevas tiendas al año. Las tiendas siguieron los principios de éxito de las cadenas de venta al por menor, con un aspecto similar, haciéndose reconocibles al instante en todo el país. Al mismo tiempo, para apoyar a los vendedores de pintura independientes y a las nuevas cadenas de reformas del hogar (Home Depot, Lowe’s, Menard’s), Sherwin-Williams desarrolló marcas independientes como Martin-Senour y Dutch Boy (una antigua marca que adquirió).
En las décadas siguientes, Sherwin-Williams realmente “se puso las pilas”. La empresa volvió a sus raíces como fabricante de pintura de alta calidad, complementada por su cadena de tiendas en constante expansión. A medida que se volvía más rentable y con una sólida base financiera, Sherwin-Williams realizó el tipo de adquisiciones adecuadas, que se ajustaban a su estrategia de ser la mejor (además de la mayor) empresa de pinturas del mundo. Estos esfuerzos culminaron con la adquisición en 2017 de la gran empresa de revestimientos Valspar por 9.300 millones de dólares. Sherwin-Williams sigue introduciendo nuevos productos e innovaciones en todos los segmentos de los mercados de revestimientos y acabados, atendiendo a los aficionados al bricolaje, los contratistas y los mercados de revestimientos industriales. Todos los segmentos de la empresa son rentables.
Gráfico de las acciones de Sherwin-Williams de 1980 a 2012
Gráfico de las acciones de Sherwin-Williams de 2012 a 2021
En el año finalizado el 31 de diciembre de 2020, los 61.000 empleados de Sherwin-Williams generaron unos ingresos de 18.400 millones de dólares en 120 países y a través de 4.900 tiendas propias. Los beneficios netos superaron los 2.000 millones de dólares por primera vez en la historia de la empresa, frente a los 1.500 millones de dólares del año anterior y los 1.100 millones de dólares de dos años antes, un resultado fenomenal para una empresa de más de 100 años. A finales de abril de 2021, la empresa está valorada (capitalización bursátil) en unos 72.000 millones de dólares, entre las 250 empresas públicas más valiosas del mundo.
Pintando el panorama
La supervivencia de las empresas a largo plazo no es fácil. De hecho, es poco frecuente. Adaptarse a las tecnologías, los mercados y los competidores cambiantes puede suponer un reto incluso para las mejores empresas y los líderes más inteligentes. Sólo las empresas que pueden aprender y adaptarse repetidamente -a veces incluso volver a sus raíces- permanecen en el negocio como empresas independientes década tras década. Sherwin-Williams es un gran ejemplo de ello, haciendo la vida mejor para sus clientes, proveedores, empleados y accionistas. Cleveland, Estados Unidos y el mundo tienen la suerte de contar con una empresa tan excelente como Sherwin-Williams. Sólo el tiempo dirá si los futuros directivos pueden estar a la altura de tan alto nivel.
Espero que os haya gustado.
Un saludo
